Soziale Kompetenzen

4 Vorgehen: Training sozialer Kompetenzen (S. 62-64)

Möchte man im eigenen Unternehmen ein sozial kompetentes Verhalten der Organisationsmitglieder gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder Kunden sicherstellen, so kommt der Personalentwicklung eine zentrale Bedeutung zu. Die Personalentwicklung hat allgemein die Aufgabe, die Mitarbeiter in ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten beständig so zu schulen, dass sie den sich ggf. wandelnden Anforderungen des Arbeitsplatzes stets gewachsen sind.

Der Ausgangspunkt derartiger Bemühungen kann von sehr unterschiedlicher Natur sein. Oftmals finden sich auf dem Arbeitsmarkt keine hinreichend qualifizierten Bewerber. Um die offenen Stellen überhaupt besetzen zu können, muss man daher zunächst minder qualifizierte Personen einstellen, die anschließend im eigenen Unternehmen durch Schulungsmaßnahmen weitergebildet werden. Ein zweiter Grund liegt in der Veränderung der Anforderungen eines Arbeitsplatzes. Steigt beispielsweise ein Einzelhandelskaufmann zum Filialleiter auf, so verändern sich die Anforderungen für ihn schlagartig. Aber selbst dann, wenn die Position innerhalb des Unternehmens beibehalten wird, verändern sich nicht selten im Laufe der Jahre die Anforderungen gewissermaßen von allein. Man denke hier nur einmal an das gestiegene Anspruchsverhalten von Kunden gegenüber Dienstleistungsunternehmen.

Gerade im Bereich des Öffentlichen Dienstes entsteht hierdurch ein sehr großer Weiterbildungsbedarf. Ein dritter Grund für den Einsatz von Instrumenten der Personalentwicklung ergibt sich, wenn die Mitarbeiter an sich zwar hinreichend qualifiziert sind, ihre Kompetenzen aber nicht tatsächlich zum Einsatz bringen. So mag sich beispielsweise in einem Krankenhaus oder einem Kaufhaus mit der Zeit ein unfreundlicher Umgang mit den Kunden eingeschlichen haben. In diesem Fall ist eine Schulung des Personals notwendig. Noch vielfältiger als die Gründe für Personalentwicklungsmaßnahmen sind die Methoden, mit deren Hilfe das Personal qualifiziert werden kann (vgl. Holling & Liepmann, 2003; Sonntag, 1999). Unabhängig von der eingesetzten Methode ist jedoch immer ein und derselbe übergeordnete Prozess zu durchlaufen (vgl. Abbildung 20). Am Anfang steht zunächst eine Bedarfsanalyse. Mithilfe der Bedarfsanalyse wird festgestellt, inwieweit überhaupt eine Schulung vonnöten ist, welche Mitarbeiter betroffen sind und welche Inhalte vermittelt werden sollen.

Bei der Feststellung des Entwicklungsbedarfs bedient man sich unterschiedlicher Quellen und Methoden. Hierzu zählen wirtschaftliche Kenngrößen (Produktivität, Ausschussrate, Absentismus etc.), die erste Hinweise auf Missstände geben.

Kundenbeschwerden, Mitarbeiter- und Kundebefragungen liefern weitere Informationen. Setzt man mit der Analyse direkt bei den betroffenen Mitarbeitern an, so stehen zudem alle personaldiagnostischen Methoden zur Verfügung, die wir in Kapitel 3 besprochen haben. Ist bekannt, in welche Richtung die Personalentwicklung laufen soll, geht es in einem zweiten Schritt um die Auswahl und inhaltliche Gestaltung der Personalentwicklungsmaßnahme. Zu den prominentesten Maßnahmen gehören Schulungen, in denen Wissen vermittelt wird, Verhaltenstrainings (Rollenspiele, Verhaltensmodellierung etc.), Trainingsmaßnahmen, die breit angelegt die Persönlichkeit der Teilnehmer thematisieren (z. B. Outdoortrainings) sowie Beratungsansätze (z. B. Coaching), die sich intensiv mit der Situation eines individuellen Mitarbeiters beschäftigen (Überblick: Holling & Liepmann, 2003; Sonntag, 2002). Die Durchführung der Maßnahme ist eng verbunden mit ihrem Inhalt. Während Beratungsansätze, wie etwa das Coaching, oftmals über einen sehr langen Zeitraum in mehreren Einzelsitzungen stattfinden (Rauen, 2002), bevorzugt man bei den übrigen Maßnamen Gruppensitzungen, die ein bis zwei Tage dauern.