Like it, lead it, change it. Führung im Veränderungsprozess
von: Daniela Eberhardt
Springer-Verlag, 2012
ISBN: 9783642256233
Sprache: Deutsch
170 Seiten, Download: 2451 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
geeignet für:
| Danksagung | 5 | ||
| Geleitwort | 6 | ||
| Inhaltsverzeichnis | 9 | ||
| 1Einführung | 11 | ||
| 2»Like it, lead it, change it« – die Führung im Veränderungsprozess | 15 | ||
| Vom Verändern und Führen | 16 | ||
| Organisationsentwicklung – Business Reengineering und Change Management | 17 | ||
| Von den Möglichkeiten, einen Change-Prozess zu gestalten | 19 | ||
| Was macht einen Change-Prozess erfolgreich? | 20 | ||
| Herausforderungen und Möglichkeiten des Führens eines Change-Prozesses | 21 | ||
| Als Führungsperson im Change-Prozess überzeugen | 23 | ||
| Eine kurze persönliche Reflexion | 24 | ||
| 3Partizipatives Führen – geht das? | 27 | ||
| Zwei Pole möglicher Führungsstile | 28 | ||
| Führen in der Demokratie | 29 | ||
| Führen in der Staatengemeinschaft | 30 | ||
| Führen in privatrechtlichen Gesellschaften | 30 | ||
| Macht und Verantwortung | 31 | ||
| Führen bedeutet Macht – Macht bedeutet Verantwortung | 31 | ||
| Macht Macht einsam? | 31 | ||
| Was heißt Verantwortung? | 32 | ||
| Persönliche Berater | 32 | ||
| Systematische Machtteilung | 32 | ||
| Das Mitregieren der Öffentlich-keit und der Medien als Herausforderung für politische Führungsarbeit | 34 | ||
| Geleiten, den Weg zeigen, mitgehen | 35 | ||
| Der Gewinn der Gemeinsamkeit | 36 | ||
| 4Hochschulfusion als Veränderungsprozess | 37 | ||
| Ausgangslage | 38 | ||
| Perspektive des Autors | 39 | ||
| Reform der tertiären Bildung | 39 | ||
| Entwicklung im Kanton Zürich | 40 | ||
| Der Fachhochschulverbund in Zürich | 40 | ||
| Die Entstehung der Zürcher Fachhochschule ZFH mit ihren drei autonomen Hochschulen ZHAW, ZHdK und PHZH | 41 | ||
| Die Entstehung der ZHAW – Konzeptphase (2005 bis August 2006) | 42 | ||
| Die Entstehung der ZHAW – Umsetzungsphase (Frühjahr 2006 bis Herbst 2007) | 43 | ||
| Veränderungsprozess | 44 | ||
| Überlagerung von Veränderun-gen über eine lange Zeitspanne | 44 | ||
| Führung als Schlüsselfaktor | 45 | ||
| Lessons learned | 47 | ||
| Schlusswort | 49 | ||
| 5Auf dem Weg zum geführten Unternehmen | 50 | ||
| Von der dualen Führungs-struktur zum neuen Führungs-system mit CEO: Was hat zu der Reorganisation der Führungs-struktur geführt? | 51 | ||
| Zielsetzungen der Reorganisation | 52 | ||
| Teilziele des Change-Prozesses | 53 | ||
| Wie wurden die Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen? Wie sah die Geschäftsarchitektur aus? | 53 | ||
| Rollen im Change-Prozess: CEO, Führungskräfte, externe Berater | 54 | ||
| Wie wurden Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen? | 54 | ||
| Veränderung erzeugt Emotionen: Welche Gefühle löste die Reorganisation aus? | 54 | ||
| Erfolgsfaktoren im ChangeProzess: Welche Erkenntnisse waren erfolgsentscheidend? | 55 | ||
| Herausforderungen im ChangeProzess: Welche Lösungs-strategien wurden entwickelt? | 56 | ||
| Lessons learned aus dem Change-Prozess | 57 | ||
| Ergebnisse des ChangeProzesses und die Zukunft der Klinik | 58 | ||
| 6Change Management: Von der Strategie zur Umsetzung | 60 | ||
| Das neue Antizipieren | 61 | ||
| Die Kraft der Zukunft | 61 | ||
| Der Projektstart | 62 | ||
| Die Konzeptionsphase | 64 | ||
| Levels of Change | 65 | ||
| Involvierung der Mitarbeitenden | 65 | ||
| Deep-Dive | 65 | ||
| Monitoringteam | 66 | ||
| Die Umsetzungsphase | 67 | ||
| Der Change nach dem Change | 67 | ||
| 7I did it my way! Change langfristig führen und begleiten | 70 | ||
| Das übergeordnete Verständnis von Führung und Change Management | 72 | ||
| Wir wollen mit unseren Mitarbeitenden erfolgreich sein! | 73 | ||
| »Gemeinsam zum Ziel«: Change Management von 1996–2002 | 73 | ||
| Eine Zwischenbilanz des Change-Prozesses | 74 | ||
| »Zukunft gestalten«: Change Management Phase II von 2003–2009 | 77 | ||
| Reflektion von interner und externer Prozessbegleitung | 79 | ||
| Die Entwicklung der Rollen interner und externer Prozessbegleitung | 79 | ||
| Persönliche Reflektion aus Sicht der internen Personalentwicklung | 80 | ||
| Persönliche Reflektion aus Sicht der externen Prozessbegleitung | 80 | ||
| Die Führung eines kontinuier-lichen Change-Prozesses | 81 | ||
| Persönliche Reflektion aus Sicht der Führung | 81 | ||
| 8Aus dem Schützengraben nach Schätzen graben und nach den Sternen greifen | 84 | ||
| Fusion als Herausforderung | 85 | ||
| Wie wurde der Change-Prozess bearbeitet? | 86 | ||
| Strategieentwicklung: Wer sind wir und wo wollen wir gemeinsam hin? | 87 | ||
| Die Schätze zutage fördern | 87 | ||
| Die Leitstrategie zu den Herausforderungen der Zukunft | 89 | ||
| Die Rolle der Führung? | 90 | ||
| Strukturelle Anpassungen | 91 | ||
| Zielvereinbarungen | 92 | ||
| Was sind die Lessons learned? | 92 | ||
| 9Mut zur Lücke – Leerstellenmanagement als zentraler Steuerungsprozess in Veränderungsprojekten | 94 | ||
| Kontext und Hintergrund | 95 | ||
| Das Veränderungsprojekt im Überblick | 95 | ||
| Die Lücke – aus Theorie und Praxis | 96 | ||
| Leerstellenmanagement | 96 | ||
| Lücken in der Praxis | 99 | ||
| Vorbemerkungen | 99 | ||
| Kommunikations-und Beziehungslücken | 99 | ||
| Die Führungslücke | 100 | ||
| Sinnlücken | 101 | ||
| Räumliche und soziale Lücke | 102 | ||
| Lücke im Führungsverständnis | 103 | ||
| Erkenntnisse und Ertrag | 103 | ||
| Vorbemerkung | 103 | ||
| Methodik, Design und Architektur | 104 | ||
| Die (verteilten) Rollen im Steuerungsprozesses | 105 | ||
| Lückenmanagement als Steuerungsprozess | 105 | ||
| 10Die Pforten der Wahrnehmung erweitern | 107 | ||
| Rahmenbedingungen und Annahmen – das Beratungsfeld betreten | 109 | ||
| Beschreibung der Ausgangs-situation – evolutionären Wandel aktiv erzeugen | 109 | ||
| Merkmale der Produktions-betriebe – der Fokus auf das soziale System | 111 | ||
| Aufgabe und Rolle der Berater – der Blick auf vorhandene Ressourcen und bekömmliche Lösungen | 112 | ||
| Praxisfeldbezogene Grundgedanken systemischer Beratung – der Situation verpflichtet sein | 113 | ||
| Die Kraft des Zwischen-menschlichen – das Gespür für das, was dazwischen ist | 113 | ||
| Konstruktion von Wahrnehmung und Sinngebung – die innere Antwort als Ergebnis individueller und kollektiver Verarbeitungsprozess | 114 | ||
| Prinzipien der Selbstorganisation – Dont’t push the river: It flows itself | 116 | ||
| Beratungsziele und Auftrags-klärung – die Positionen im Dreieck zusammenführen | 117 | ||
| Beispiele systemischer Inter-ventionen aus der Beratungs-praxis – das Abstrakte loslassen und sich auf das Konkrete einlassen | 118 | ||
| Beispiel 1: Umgang mit Polaritäten | 118 | ||
| Beispiel 2: Dem Drama widerstehen | 119 | ||
| Beispiel 3: Wunder gibt es immer wieder | 119 | ||
| 11Menschliche Aspekte als wichtige Erfolgsfaktoren der unternehmerischen Nachfolge | 121 | ||
| Nachfolgeplanung heute | 124 | ||
| Jede dritte Nachfolgeregelung scheitert | 124 | ||
| Familieninterne Lösungen gehen zurück | 124 | ||
| Der Nachfolgeprozess als Chance | 124 | ||
| Die Grundsatzfrage | 124 | ||
| Der Prozess bei der SMA und Partner AG | 125 | ||
| Veränderungskompetenz entwickeln und verankern | 125 | ||
| Beteiligte im Nachfolgeprozess | 125 | ||
| Herausforderung Zieldefinition | 126 | ||
| Prozessarchitektur ohne Nebenwirkungen | 127 | ||
| Fallstudie SMA: Ein unberechenbarer Prozess mit wertvollen Erfahrungen | 127 | ||
| Organisationsdiagnose als Ausgangspunkt | 127 | ||
| Vom Schema befreit | 127 | ||
| Die Resultate umsetzen | 128 | ||
| Ein langer Weg | 128 | ||
| Die Herausforderung neuer Rollen | 129 | ||
| Neue Besitzerstruktur folgt erprobter Reorganisation | 130 | ||
| Der Patron | 130 | ||
| Die größte Lebensaufgabe eines Unternehmers | 130 | ||
| Das Portrait eines Pioniers | 130 | ||
| Vom Zuschauer zum Protagonisten | 130 | ||
| Die persönliche Vision | 131 | ||
| Zusammenfassung für die Praxis | 132 | ||
| Ein Tummelfeld von Erwartungen | 132 | ||
| Abschied von linearen Prozessmodellen | 132 | ||
| Menschen im Zentrum | 133 | ||
| Es ist selten zu früh | 133 | ||
| Unterstützung durch Einzel-Coaching | 133 | ||
| Ein Mensch und sein Lebenswerk | 133 | ||
| 12Dynamiken in Systemen – Chancen der Intervention | 135 | ||
| Einleitung | 136 | ||
| Zur Dynamik in Teams als Subsysteme in Organisationen | 136 | ||
| 1. Fallbeispiel | 137 | ||
| Erste Interventionen | 137 | ||
| Zu Begriff und Bedeutung von Systemdynamik in Organisationen | 139 | ||
| 2. Fallbeispiel | 141 | ||
| Erste Interventionen | 141 | ||
| Auszug aus der zweiten Sitzung | 142 | ||
| Zusammenfassung | 142 | ||
| 13Veränderungen im Unter-nehmen setzen individuelle Veränderungen bei den Mitarbeitenden voraus | 144 | ||
| Ausgangslage und Hintergrund | 145 | ||
| Prozess der Beratung mit Follow-up-Coaching | 145 | ||
| Vorbereitung | 145 | ||
| Workshop mit dem Lebens-orientierungsSet LifeMatch | 145 | ||
| Follow-up-Coaching | 146 | ||
| Auswertung und Rückmeldung | 146 | ||
| Reflexion | 147 | ||
| Bewertung der Resultate | 148 | ||
| Reflexion des Gesamtprozesses | 148 | ||
| Konsequenzen und Ausblick | 149 | ||
| 14Like it, lead it statt ChronicChange-Fatigue-Syndrom: Welche Erkenntnisse lassen sich aus den Beiträgen ableiten? | 150 | ||
| Erfolgskriterien für Change-Projekte | 151 | ||
| Das Modell der 12 Erfolgsfaktoren | 152 | ||
| Die Praxisbeispiele im Lichte der Erfolgsfaktoren | 153 | ||
| Abschließende Betrachtungen | 159 | ||
| Fazit | 160 | ||
| Anhang | 162 | ||
| Autorenporträts | 163 | ||
| Über das IAP Institut für Angewandte Psychologie | 167 | ||
| Stichwortverzeichnis | 168 |
