TQM als integratives Managementkonzept - Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung

2.2 Bausteine des EFQM-Modells für Excellence (S. 75-76)

Im Gegensatz zum Malcolm Baldrige National Quality Award verzichtet das europäische Modell auf eine sehr detaillierte Gliederung und Beschreibung der einzelnen Elemente. Wie oben schon erwähnt, liegt ihm die Idee eines „offenen" Konzeptes zugrunde, in das sich Organisationen aller Art und Größe einbringen können. Insofern werden die aufgelisteten Teilkriterien bzw. deren Detaillierungen durch beispielhafte Aufzählungen als Vorschläge verstanden, die je nach Relevanz aufgegriffen oder begründet verworfen werden können.

Die im Folgenden zitierten Fallbeispiele beziehen sich nicht nur auf Gewinner des European Quality Award, sondern berücksichtigen auch Malcolm Baldrige National Quality Award-Gewinner sowie andere hervorragende Unternehmen. Insbesondere für die neu hinzugekommenen Teilkriterien (Überarbeitung 2002) wird fallweise auch auf die Publikationen der EFQM (Fallstudien) zurückgegriffen.

Die einzelnen Kriterien werden zunächst in einer Übersicht und dann detaillierter beschrieben.

2.2.1 Kriterium 1: Führung

Führung spielt eine zentrale Rolle in allen Organisationen. Unterstellt man zunächst ein Unternehmen, das von seinem Gründer und Eigentümer geführt wird, so wird deutlich, dass Führung synonym mit unternehmen (im Gegensatz zu unterlassen) verwendet werden kann. Eine einzelne Person hat eine „Geschäftsidee" im weitesten Sinne des Wortes und unternimmt etwas, um diese zu realisieren. Dies kann sowohl im Profit- als auch im Non-Profit-Bereich sein. Der Unternehmer wird damit zur zentralen Figur in der Organisation, die die Richtung weist, Verantwortung übernimmt und durch eigenes Verhalten vorbildhaft agiert. Diese Gedanken lassen sich prinzipiell auch auf „angestellte" Führungskräfte beziehen -zumindest auf solche in leitender Position. Überträgt man diese Überlegungen nun auf den Gedanken der (Business) Excellence, so wird deutlich, dass Führungskräfte sowohl bei der Realisierung als auch der Stabilisierung von Excellence eine Schlüsselrolle einnehmen. Ohne das Engagement insbesondere des Top-Managements lassen sich weitreichende Veränderungsmaßnahmen in Richtung (Business) Excellence nicht realisieren. Demzufolge handelt es sich um eine „Conditio sine qua non": Ohne Management-Engagement läuft nichts!

Deshalb ist Kriterium 1 wie folgt definiert: „Exzellente Führungskräfte fördern und vermitteln die Umsetzung der Mission und Vision. Sie entwickeln die für den nachhaltigen Erfolg der Organisation benötigten Werte und Systeme und setzen diese durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen um. In Phasen der Veränderung bewahren sie die Konstanz der Zielsetzungen. Wenn nötig, sind solche Führungskräfte in der Lage, die Ausrichtung der Organisation zu ändern, und begeistern andere, ihnen zu folgen."

Obwohl es in diesem ersten Kriterium natürlich auch um eine Reihe inhaltlicher Fragen geht, steht immer das Verhalten der Vorgesetzten (Vorbildfunktion, „Leadership" statt „Management") im Vordergrund der Betrachtung. Insofern ergibt sich hier ein Zusammenhang zur Erfolgswahrscheinlichkeit der im ersten Kapitel diskutierten Konzepte: Erfolg setzt eine Veränderung der Unternehmenskultur voraus. Und dies muss sich insbesondere in der Einstellung und dem Verhalten des Managements niederschlagen.