Change Management. 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen
von: Claudia Kostka, Annette Mönch
Carl Hanser Fachbuchverlag, 2002
ISBN: 9783446226333
Sprache: Deutsch
125 Seiten, Download: 802 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
3 Vorgehen beim Change Management (S. 15-16)
3.1 Veränderungsverfahren
In Zukunft wird es darauf ankommen, die traditionellen Aufbau- und Ablauforganisationen zu einem ganzheitlichen Konzept von Mensch, Prozess und Information zusammenzufügen und Netzwerke, bestehend aus kleinen schlagkräftigen Teams, zu entwickeln. Dies erfordert von den Menschen Fähigkeiten für den adäquaten Umgang mit Veränderungsprozessen. Neben der Innovationsfähigkeit einiger genialer Köpfe bedarf es dafür der Lernbereitschaft und kreativen Wandlungsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters.
Unter Change Management ist daher ein Prozess der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tief greifenden Veränderungen zu verstehen. Im Zentrum aller Aktivitäten steht der Mensch (sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter), denn tief greifende Veränderungen sind entsprechend Bild 2 und Bild 3 von der Verhaltensänderung jedes Einzelnen abhängig. Dieser generiert, selektiert oder transferiert aufgrund seiner Fähigkeiten Wissen, mit dem Veränderungen begründet, aber auch abgelehnt werden können.
In den vergangenen Jahren haben einige Unternehmen ihre Veränderungsvorhaben nur auf einzelne Unternehmensfaktoren beschränkt. Das hatte zur Folge, dass Akquisitionen die erhofften Synergieeffekte nicht entfalteten, aufwendige Reengineering-Programme zu lange dauerten und dramatische Verschlankungen die Kosten nicht unter Kontrolle bekamen.
Für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen ist es notwendig, eine umfassende Sicht auf das Unternehmen und seine Umgebung zu werfen. Das Ziel des Veränderungsprozesses kann vielfältig sein, zu berücksichtigen sind jedoch immer die gleichen Veränderungsfaktoren (Bild 4). Zunächst ist es wichtig, entsprechend des Marktes (z. B. Kunden, Konkurrenten) und/oder des Auftraggebers (z. B. Shareholder) eine klare Strategie und Ziele zu formulieren. Diese haben Einfluss auf die Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation), die Ausstattung (Technologie, Budget) und die betroffenen Mitarbeiter. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, entsprechend Bild 4 die miteinander verknüpften Faktoren zu steuern.