Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung
von: Harald Pühl
VS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV), 2011
ISBN: 9783531915562
Sprache: Deutsch
416 Seiten, Download: 3509 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
geeignet für:
| Inhaltsverzeichnis | 5 | ||
| Vorwort zur 3. Auflage | 8 | ||
| Vorwort zur 1. Auflage | 10 | ||
| I. Kapitel: EinleitungÜber Wandel und Wandlungen | 12 | ||
| Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel | 13 | ||
| Supervision | 13 | ||
| Organisationsentwicklung (OE) | 16 | ||
| OE in Deutschland | 17 | ||
| Kennzeichen | 19 | ||
| Coaching | 20 | ||
| Supervision und Organisationsentwicklung – Skizze einer Annährungsgeschichte oder: Vom ungeliebten Geschwister zum anerkannten Partner | 22 | ||
| Ausblick | 23 | ||
| Literatur | 24 | ||
| Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen | 26 | ||
| Supervision als selbstreflexive Steuerungshilfe von Organisationen (Ausgangssituation) | 26 | ||
| Supervision und Beratung als Grenz- und Sinnreflexion von Systemen | 30 | ||
| Literatur | 36 | ||
| Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern | 38 | ||
| Entgrenzung der Lebensverhältnisse | 42 | ||
| Die Perspektive der Praxis | 43 | ||
| Veränderte gesellschaftliche Leitnormen und wachsende Selbstkontrolle2 | 46 | ||
| Wie kommt es zu dieser anhaltenden „Arbeitsbereitschaft“? | 46 | ||
| Gibt es Auswege und Lösungen? | 48 | ||
| Professionelle Beziehungsarbeit ist eine angemessene und notwendige Investition in gesellschaftliche Zukunft. | 49 | ||
| Literatur | 50 | ||
| Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück | 52 | ||
| Vom Glück und Unglück der professionals heute | 54 | ||
| Professionelle zwischen Professions- und Unternehmenslogik | 54 | ||
| Professionelle als Arbeitskraftunternehmer | 56 | ||
| Verantwortetes Glück – die Perspektive sinnvoller Arbeit | 58 | ||
| Das Streben nach Glück als Motivator für gute Arbeit | 58 | ||
| Verantwortungsübernahme als Evaluationsinstanz | 59 | ||
| Beratung als Ort der Kontemplation | 60 | ||
| Wie Beratung zur Besinnung auf beglückende, verantwortungsvolle Arbeit beitragen kann | 60 | ||
| Welches Beratungswissen dazu nötig ist | 62 | ||
| Warum nur gute Beratung helfen kann | 62 | ||
| Wie das Interesse der Organisation am Erfolg mit dem Streben der professionals nach Glück in der Beratung sinnvoll verbunden werden kann | 64 | ||
| Glücksmanagement durch soziometrische Aufstellungsarbeit | 64 | ||
| Entscheidungsfindung durch Dilemmaarbeit | 65 | ||
| Literatur | 67 | ||
| II. Kapitel: Grundlagen | 69 | ||
| Diagnose in Supervision und Organisationsberatung | 70 | ||
| Einleitung | 70 | ||
| Thesen | 71 | ||
| Grundmodelle von Beratung | 72 | ||
| Phasen des Beratungsprozesses | 75 | ||
| Die Etablierung des Beratungssystems | 76 | ||
| Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung | 78 | ||
| Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung | 79 | ||
| Entwicklung des Designs für die Diagnosephase | 80 | ||
| Schlussfolgerungen | 82 | ||
| Literatur | 84 | ||
| Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems | 86 | ||
| Einleitung | 86 | ||
| Diskussion | 96 | ||
| Literatur | 97 | ||
| Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie | 98 | ||
| Beratung im Kontext einer komplexen gesellschaftlichen Situation | 98 | ||
| Gesellschaftliche Kontexte | 99 | ||
| Organisationale Kontexte | 100 | ||
| Konsequenzen für die Gestaltung des Beratungsprozesses | 101 | ||
| Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen | 102 | ||
| Das Konzept des Synergetischen Prozessmanagements | 102 | ||
| Förderung der Selbstorganisation durch Realisierung generischer Prinzipien | 103 | ||
| Phasenorientierte Problemlösetheorie zur Reduktion der Komplexität von Beratungsprozessen | 108 | ||
| Fazit | 114 | ||
| Literatur | 116 | ||
| Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen1 | 118 | ||
| Personen als Teil der Organisationsstruktur – eine „anti-humanistische“ Sichtweise von Organisationen | 120 | ||
| Das Weberianische Verständnis von Organisation und Person: Stärken und Schwächen | 121 | ||
| Das Luhmannsche Verständnis: Personen als Teil der Organisationsstruktur | 122 | ||
| Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur Veränderung von Organisationen ist | 124 | ||
| Die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Personen | 125 | ||
| Das Zusammenspiel von Selbst – und Fremderwartung bei der Veränderung von Personen | 126 | ||
| Zu latenten Funktionen: Personalisierung | 127 | ||
| Auf der Suche nach Latenzen: Die ersten Ergebnisse der Analyse von Beratungsinteraktionen | 128 | ||
| Der Mechanismus: Die Effekte der Rahmungen personenorientierter Beratung in Organisationen | 130 | ||
| Dysfunktionen und Funktionen von personellen Zurechnungen | 132 | ||
| Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen | 135 | ||
| Literatur | 136 | ||
| III. Kapitel: Fokus Supervision | 140 | ||
| Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen | 141 | ||
| Praxisthemen im Verbund mit großen Fragestellungen der Supervision | 141 | ||
| Organisationssupervision – von Beginn an von außen geprägt | 143 | ||
| Veränderungen in der Arbeitswelt und ihr Niederschlag in der Organisationssupervision | 145 | ||
| Der sozio-emotionale Raum und seine Kontexte | 145 | ||
| Supervisionsprojekte im Wandel der Arbeitswelt (Beispiele) | 147 | ||
| Spannungsfelder der veränderten Arbeitswelt als Supervisionsthemen | 149 | ||
| Ein Nebenthema: Neue Arbeitsformen – neue Supervisionsfelder | 151 | ||
| Fachliche und persönliche Auseinandersetzungen der SupervisorInnen | 152 | ||
| Literatur | 154 | ||
| Team-Supervision und Teamarbeit | 155 | ||
| Einleitung | 155 | ||
| Teamarbeit | 155 | ||
| Gemeinsamkeiten von Teamfall- und Teamentwicklungssupervision | 159 | ||
| Erstgespräch und Sondierungsphase | 160 | ||
| Sondierungsmethoden | 162 | ||
| Dreieckskontrakt | 165 | ||
| Verantwortung und Verschwiegenheit | 165 | ||
| Inszenierung | 167 | ||
| Kooperation und Vernetzung | 167 | ||
| Verordnete Teamsupervision | 167 | ||
| Teamentwicklung | 168 | ||
| Ziele der Teamentwicklung | 168 | ||
| Teamsupervision ist Konfliktmanagement | 169 | ||
| Organisationelle Verschiebungsprozesse | 171 | ||
| Supervisor als Leiter | 173 | ||
| Team-Fall-Supervision | 174 | ||
| Team-Fokal-Supervision | 176 | ||
| Die Positionierung des Supervisors | 177 | ||
| Externe Team-Supervision | 178 | ||
| Interne Team-Supervision | 179 | ||
| Wirkungen und Auswirkungen von Team-Supervision | 183 | ||
| Literatur | 186 | ||
| Supervision inWirtschaftsunternehmen | 188 | ||
| Feldforschung | 188 | ||
| Die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Supervisionssystem | 188 | ||
| Grundlegende kulturelle Unterschiede | 189 | ||
| Spezifische Unterschiede | 190 | ||
| Zusammenfassung | 190 | ||
| Welchen Bedarf an Supervision/Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Welche Anforderungen stellen sie? Potenzieller und realer Bedarf | 190 | ||
| Kein Coaching ohne Anlass! Ziele und ökonomischer Nutzen | 191 | ||
| Supervision zwischen notwendiger Adaption und Konturverlust | 191 | ||
| Exkurs: Supervision oder Coaching? | 191 | ||
| Welchen „realen“ Bedarf an Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? | 193 | ||
| Potenzieller Bedarf | 194 | ||
| Welche Anforderungen stellen Wirtschaftsunternehmen an Supervisor/innen und Coaches? | 197 | ||
| Konkretisierung des Vorhabens: Profilbildung und Marktpositionierung | 198 | ||
| Einleitende Bemerkungen | 198 | ||
| Profilbildung | 199 | ||
| Marktpositionierung | 200 | ||
| Marketinginstrumente | 200 | ||
| Zusammenfassung | 200 | ||
| Akquisition oder: Wie identifiziere ich die richtigen Ansprechpartner und wie komme ich in Kontakt? | 201 | ||
| Schlussbemerkung | 202 | ||
| Literatur | 202 | ||
| IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE) | 204 | ||
| Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen | 205 | ||
| Theoriebasierte Vorannahmen bezüglich Organisation und Beratung | 205 | ||
| Zur Ausgangsfrage | 205 | ||
| Präzisierungen zum Organisationsverständnis | 206 | ||
| Organisationen und ihr gesellschaftlicher Sinn | 208 | ||
| Organisationen und ihre Umwelten | 209 | ||
| Organisationen und ihre Autonomie | 209 | ||
| Organisation und Entscheidung | 210 | ||
| Das Selbst der Organisation | 212 | ||
| Organisationen im Wandel: Wozu braucht es da noch Beratung? | 213 | ||
| Die intensive Beschäftigung mit der Zukunftsfähigkeit der eigenen Identität | 214 | ||
| Die Sorge um die Antwortfähigkeit der eigenen Organisationsarchitektur und der dazu passenden Führungsstrukturen | 214 | ||
| Von der Kommunikationsvermeidung zur Einsicht in die Notwendigkeit gelingender Verständigung | 215 | ||
| Personen als außergewöhnliche Ressource und Störpotenzial zugleich | 216 | ||
| Die Sorge um eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung aller Leistungsprozesse in Organisationen | 217 | ||
| Das Feld der Beratung wird neu bestellt | 217 | ||
| Literatur | 220 | ||
| Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung | 223 | ||
| Konflikte und Widerstand als Bestandteil von Veränderungsprozessen | 223 | ||
| Das Problemlösemodell als Grundfigur einer Konfliktbearbeitung | 225 | ||
| Die Unterscheidung von Konfliktarten, beteiligten Ebenen und Eskalationsstufen | 228 | ||
| Konflikt-Arten/-Typen | 229 | ||
| Am Konflikt beteiligte Ebenen und Subsysteme einer Organisation | 229 | ||
| Die intrapersonale Ebene: Widerstand als Folge von Verlustängsten | 230 | ||
| Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen/Teams/Abteilungen | 231 | ||
| Konflikte auf der Organisationsebene | 232 | ||
| ‚Systemabwehr’ innerhalb einer Organisation | 233 | ||
| Der institutionelle Mythos als Abwehr | 233 | ||
| Beteiligte Subsysteme einer Organisation | 234 | ||
| Stufen einer Konflikt-Eskalation – Grenzen von Selbsthilfe und OE | 234 | ||
| Fokussierung auf selbstorganisationsförderliche und lösungsorientierte Prinzipien bei der Konfliktbearbeitung | 236 | ||
| Ausblick und Forschungsdesiderata | 238 | ||
| Literatur | 239 | ||
| Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems | 242 | ||
| Einleitung | 242 | ||
| Vom Wildwuchs zum sortierten Vorgehen – Die Ausgangslage | 244 | ||
| Einstieg in das organisatorische System | 245 | ||
| Bisheriges würdigen – „nicht alles war schlecht“ | 247 | ||
| Vier zentrale Hebel der Organisationsentwicklung | 248 | ||
| Einsatz des OE-Hebels „Kommunikation“ | 252 | ||
| Die neuen Werte in der Unternehmenskultur fest verankern | 252 | ||
| Coaching stellt nachhaltige Umsetzung und Weiterführung sicher | 253 | ||
| Was das Projektmanagement-System verspricht | 255 | ||
| Die Qualifizierungsphase – OE-Hebel „Qualifizierung“ | 256 | ||
| Aufgaben der Organisationsentwickler (Change Manager) | 257 | ||
| Zentrale Ergebnisse | 258 | ||
| Literatur | 259 | ||
| Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen1 | 260 | ||
| Literatur | 271 | ||
| Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung | 273 | ||
| Einleitung | 273 | ||
| Grundsätzliches zum Thema „verordnetes“ Coaching | 273 | ||
| Arbeitsbündnis: | 274 | ||
| Fallbeispiel A | 275 | ||
| Fallbeispiel B | 277 | ||
| Literatur | 278 | ||
| V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern | 279 | ||
| Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung | 280 | ||
| Konkurrieren Organisationsberatung und Supervision? | 281 | ||
| Haben Organisationsberatung und Supervision etwas gemeinsam? | 283 | ||
| Ideen und Eigeninitiative sind gefragt | 286 | ||
| Führungskräfte werden zu Leistungsbeurteilern | 287 | ||
| Führungskräfte müssen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden | 288 | ||
| Ausblick | 291 | ||
| Literatur | 292 | ||
| Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation | 293 | ||
| Einleitung | 293 | ||
| Angebotsformen und Settings von Supervision | 294 | ||
| Der Ort, von dem aus Supervisorin und Supervisor handeln | 294 | ||
| Entwicklung von Supervision in NRW | 295 | ||
| Institutionelle Angebotsformen von Supervision | 295 | ||
| Zugänge und Nutzung | 296 | ||
| Supervision für Schule und von ihr losgelöst | 296 | ||
| Beratungsverständnisse in Schule | 299 | ||
| Systemisch-lösungsorientierte Entlastungsplanung zwischen beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Belastungen | 300 | ||
| Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung | 301 | ||
| Die Dynamik „unbeeinflussbarer“ Belastung und wieviel davon vertragen Organisationsentwicklung und Supervision? | 302 | ||
| Schulische Rahmenbedingung für Supervision und OE: Von der Kultur der Ermöglichung zur Steuerung | 304 | ||
| Ermöglichungskultur | 304 | ||
| Steuerungskonzepte | 305 | ||
| Ressourcenverknappung | 306 | ||
| Die Engführung der Reform auf Standards und externe Evaluation | 307 | ||
| Der Sinn der Bildungsreformen | 308 | ||
| Viel Technologie – wenig subjektbezogene Reflexion | 308 | ||
| Selbstvergewisserung und Schutz durch Supervision | 310 | ||
| Fazit | 311 | ||
| Literatur | 312 | ||
| Beratung in den evangelischen Landeskirchen | 314 | ||
| Einleitung | 314 | ||
| Einige Schlaglichter auf die aktuelle Situation | 314 | ||
| Leitungshandeln in der Institution Kirche | 318 | ||
| Aktuelle Herausforderungen | 318 | ||
| Reaktionen darauf: | 319 | ||
| Die Institution Kirche als sich selbst beratendes System | 320 | ||
| Aus der Beratungspraxis: | 322 | ||
| Fazit | 324 | ||
| Literatur | 324 | ||
| Supervision und Coaching im Krankenhaus | 325 | ||
| Das Gesundheitssystem | 327 | ||
| Das System Krankenhaus aus der Sicht der Beratung | 328 | ||
| Die Träger | 328 | ||
| Krankenhaus/Klinik | 329 | ||
| Fallvignette „Kommunikationskulturen OP – Sekretariat“: | 329 | ||
| Problem „unvollständiges Team“: | 329 | ||
| Kollegiale Führung | 330 | ||
| Fallvignette „delegierte Konflikte“: | 331 | ||
| Stationen/Abteilungen | 331 | ||
| Fallvignette „Der schmerzende Rücken“: | 332 | ||
| Fallvignette „Blut fließt“: | 332 | ||
| PatientInnen (und deren Angehörige) | 333 | ||
| Fallvignette „Knochenmark“: | 333 | ||
| Fallvignette „Du“: | 334 | ||
| Die Krankheit | 334 | ||
| Belastende Tendenzen | 335 | ||
| QM/TQM | 335 | ||
| Die „wissenden“ PatientInnen | 335 | ||
| Konkurrenz der Spitäler durch Rankings | 335 | ||
| Effizienz – Burn Out | 335 | ||
| Beratung – unkoordiniert?! | 336 | ||
| Schlussfolgerung für eine Beratung im Krankenhaus: oder worauf sollen SupervisorInnen/Coaches hier besonders achten? | 336 | ||
| „Es funktioniert auch wenn es nicht funktioniert!“ | 336 | ||
| Kenntnisse allgemeiner struktureller Rahmenbedingungen | 336 | ||
| „Auftragsklärung braucht (oft) viel Zeit!“ | 336 | ||
| „Vor der Lösung kommt das Verstehen!“ | 337 | ||
| „Konflikte oder Herausforderungen?“ | 337 | ||
| „Organisation oder Person“ | 337 | ||
| „Person – Krankheit – Organisation“ | 337 | ||
| „Raum und Zeit!“ | 338 | ||
| „Vernetzung der BeraterInnen“ | 338 | ||
| Literatur | 338 | ||
| Supervision und Beratung in der Psychiatrie | 339 | ||
| Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform | 339 | ||
| Aktuelle Engpässe und Notlagen in der psychiatrischen Alltagspraxis | 345 | ||
| Regressive Gruppenverfassungen als Ausdruck psychosozialer Abwehr | 347 | ||
| Dazu ein Beispiel: | 350 | ||
| Die Rolle von Supervision/Beratung bei der Unterstützung von Leitung/Führung. | 354 | ||
| Literatur | 356 | ||
| Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit alten Menschen | 357 | ||
| Einleitung | 357 | ||
| „Altern ist ein schwieriges Geschäft“ | 357 | ||
| Besonderheiten in der Arbeit mit alten Menschen | 358 | ||
| Die Institution im Dienste alter Menschen | 363 | ||
| Aufgaben und Ziele der Supervision in der Arbeit mit alten Menschen | 367 | ||
| Konzeptentwicklung | 369 | ||
| Besonderheiten der in der Altenhilfe Tätigen | 370 | ||
| Die Motivation: Wunsch nach und Widerstände gegen Supervision7 | 373 | ||
| Die Qualifikation des Supervisors | 373 | ||
| Die Organisation von Supervision | 374 | ||
| Verschiedene Rahmenbedingungen für Supervision | 376 | ||
| Fazit | 381 | ||
| Literatur | 381 | ||
| Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession | 383 | ||
| Der Laie und der Professionelle: Allgemeine Gesichtspunkte | 383 | ||
| Die Ex-User in der Drogentherapie und das Helfen als Sucht | 389 | ||
| Die Gefahr der wechselseitigen Entwertung | 390 | ||
| Aspekte des „Laien“ und des „Professionellen“ in der Führung | 393 | ||
| Die Zukunft der Arbeit | 395 | ||
| Literatur | 396 | ||
| Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt | 397 | ||
| Worum geht es bei der Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich durch die Einführung der Methode des Case Managements? | 397 | ||
| Mitarbeiter im Dilemma: Supervisorische Haltung | 398 | ||
| Koalition zwischen vergleichbaren Interessen? | 400 | ||
| Ein Widerspruch: Case Management oder doch nur sparen? | 401 | ||
| Dimensionen von Case Management | 403 | ||
| Die Methode Case Management | 404 | ||
| Risiken des Case Managements | 405 | ||
| Die Methode Case Management zum Konzept erhoben | 405 | ||
| Sozialtherapeutische Verkürzung des Case Management | 406 | ||
| Überforderung durch Case Management für alle | 407 | ||
| Verzettelung im Sozialraum | 407 | ||
| Case Management in den Feldern | 407 | ||
| Aufgaben für die Organisationsentwicklung und das Change Management | 408 | ||
| Aufgaben der Supervisoren in der Personalentwicklung | 410 | ||
| Es geht auch anders | 411 | ||
| Fazit | 412 | ||
| Literatur | 413 | ||
| Autorenverzeichnis | 414 |
